Mid Sweden University

Sammanfattning

Syftet var att undersöka mentorskapets utbredning inom företag och organisationer i Västra Götalands

län. Syftet var också att undersöka mentorskapets effekt genom att mäta resultat. Frågeställningar som ställdes i arbetet var om det finns ett mentorskapsprogram eller motsvarande i företaget/organisationen och vilka omfattas? På vilka olika sätt bedrivs mentorskap och ökar medarbetarnas nöjdhet för de som tillämpar detta och om det går det att urskilja mönster i olika typer av mentorskap? Vilka effekter har i så fall dessa på medarbetarna? En frågeställning är också hur dessa mönster kan nyttjas i syfte att öka medarbetarnas nöjdhet.

Arbetet utgår från en pragmatisk världsbild med forskningsdesignen förklarande sekventiell mixad metod och har en abduktiv ansats.

Enkäten skickades ut till 1234 företag och organisationer inom Västra Götalands län med 50 eller fler anställda på arbetsstället. Svarsfrekvensen uppgick till cirka 7 %. Bland dessa deltog sju i djupintervju. Det framkom även att det råder begreppsförvirring beträffande ordet mentorskap, med hänsyn till detta blir de angivna siffrorna osäkra.

En dryg tredjedel av de svarande angav att de inte hade någon form av mentorskap bland annat på grund av tidsbrist.

Det utkristalliseras i stort sett sex olika varianter som mentorskap bedrivs på, formellt där chefer har en mentor, formellt där alla får en mentor, informellt där alla har en mentor, informellt där cheferna har en mentor, en blandning mellan formellt/informellt och slutligen de företag/organisationer som kallar introduktion/upplärning för mentorskap.

Frågeställningarna i enkät och intervju är baserade på hörnstensmodellen. Med tanke på det bristfälliga underlaget är det dock inte möjligt att dra några generaliserbara slutsatser. Författaren kan dock konstatera att de effekter som tydligast framkom var delaktighet, trygghet, kommunikation, komma in i organisationskulturen samt hålla nere personalomsättning och sjukfrånvaro.

Utöver detta vore önskvärda effekter att kunna göra goda rekryteringar och få en engagerad ledning. I enkätundersökningen framkom ganska likvärdiga resultat vid jämförelsen mellan formellt och informellt mentorskap.

Utifrån dessa resultat är det svårt att avgöra om mentorskap, och, i så fall vilken variant företaget eller organisationen bör satsa på. Sannolikt beror detta på hur det i övrigt ser ut i organisationen och om behov finnes.

Abstract

The purpose was to investigate the extent of mentoring within companies and organizations in Västra Götaland County. The purpose was also to investigate the effect of mentoring by measuring results. Questions raised at work were whether there is a mentoring program or equivalent in the company / organization and which are covered? In what ways are mentoring conducted and increased employee satisfaction for those who apply it and if it is possible to distinguish patterns in different types of mentoring? If so, what effects do these have on employees? One issue was also how these patterns can be used to increase employee satisfaction.

The work is based on a pragmatic world view with the research design explaining sequential mixed method and has an abductive approach.

The survey was sent to 1234 companies and organizations in Västra Götaland County with 50 or more employees at the workplace. The response rate was approximately 7%. Of these, seven participated in an in-depth interview. It also emerged that there is conceptual confusion regarding the word mentoring, with this in mind the figures given are uncertain. More than a third of the respondents indicated that they had no mentoring due to lack of time. There are basically six different variants on which mentoring is conducted, formally where managers have a mentor, formally where everyone gets a mentor, informally where everyone has a mentor, informally where the managers have a mentor, a mix between formal / informal and finally the companies / organizations that call introduction / training for mentoring.

The questions in the questionnaire and interview are based on the cornerstone model. However, given the lack of evidence, it is not possible to draw any generalizable conclusions. However, the author can note that the most obvious effects were participation, security, communication, getting into the organizational culture and keeping down staff turnover and sick leave. In addition to this, desirable effects would be to be able to make good recruits and get a committed management. In the survey, fairly similar results were found in the comparison between formal and informal mentoring. Based on these results, it is difficult to determine whether mentoring and, if so, what variant the company or organization should invest in. This is likely to depend on what the rest of the organization looks like and whether needs exist.