The Soft Side of LEAN: Sometimes hard issues require soft solutions
2017 (English)Independent thesis Advanced level (degree of Master (One Year)), 10 credits / 15 HE credits
Student thesis
Abstract [sv]
Forskning har visat att den gemensamma nämnaren i misslyckade LEAN initiativ är att den mjukasidan (organisationskultur) försummas i LEAN initiativ, dvs att man, i sin LEAN implementering, har helt eller delvis utelämnat arbetet med organisationskultur och missat dess effekter på förbättringsarbetet. För att ett LEAN initiativ ska lyckas, krävs att man jobba med LEAN:s hårda sidor (verktyg och metoder) balanserad med LEAN:s mjuka delar (organisationskultur). I komplement till dem ovannämnda kriterier, krävs balanserat ledarskap.
LEAN skapades av Toyota som ett sätt att kvalitetssäkra sin biltillverknings processer. Bakom detta arbetssätt fanns en filosofi, eller rättare sagt, en organisationskultur som genomsyrade hela organisationen. Syftet med detta arbete var att fastställa huruvida eller inte en LEAN initiativ kan vara framgångsrik, utan att jobba med både den hårda och mjuka sidan av LEAN. Genom en fallstudie, valdes och mättes 2st LEAN (kultur) dimensioner (Philosophy och Problem Solving), för att utforska relationen mellan LEAN dimensionerna och den organisationens uppskattad mogenhet av LEAN implementeringen. Vidare visade studien att dem ledarroller och egenskaper som behövs för att jobba med LEAN:s mjuka sidor, finns hos den transformativa ledaren och därför är den ledarskapsstilen mest lämpad att leda en LEAN implementering.
Studien genomfördes med hjälp av både en enkät (33 frågor) och komplimenterande fördjupad intervjuer till Value Stream Board medlemmar, hos den valda organisationen. Enkäten baserades på frågor från GLOBE forskningen, som utarbetade en enkäten för (organisation) kulturstudie (House et al., 2004). Utöver detta gjordes litteraturstudier om transformativt ledarskap i förhållande till LEAN implementering och organisationskultur.
Studien visade att LEAN implementeringen, hos den valda organisationen, inte var helt effektiv/mogen, i relation till dem två valda LEAN kulturdimensioner (Philosophy och Problem Solving). Problem Solving snittade endast 51% och trots att Philosophy snittade högre, fanns det tecken på att den inte hade helt genomsyrat organisationen. Eftersom det finns en del forskning inom ämnet organisationskultur och LEAN, finns mycket forskarstöd för denna studien. Detta medger att rekommendationer härifrån, gäller såväl fallorganisationen som allmänt. En sån rekommendation, tex var att uppmuntra ledarna, inom en LEAN organisation, att vara välmedveten om organisationskultur och hur det påverkar LEAN arbetet. Vidare rekommenderades, t.ex. Scheins (2010) verktyg för att förstå, analysera och förvandla en organisationskultur. Ett sånt verktyg skulle ge ledare en holistisk syn på sina LEAN implementering.
Abstract [en]
Research has found that the common element in failed LEAN initiatives is that the soft side (culture) of LEAN implementation was not taken into consideration when implementing LEAN. For a LEAN implementation to be successful, the hard side (tools and techniques) and the soft side (organization culture) must work in balance. Balancing the sides also requires balanced leadership.
When Toyota Car company created LEAN as a form of quality assurance, they developed the tools and techniques to ensure the quality of their products. Behind the tools was a Philosophy or a culture by which the organization was operated, making the tools and techniques work. This paper set out to establish the extent to which an organization can be successful with its LEAN implementation without adapting both the LEAN tools and techniques and the appurtenant LEAN culture into its own organization. Using a case study, the researcher sought to measure the maturity/effectiveness of the LEAN implementation of a case organization by identifying the levels at which two selected LEAN culture dimensions, Philosophy and Problem Solving, existed within the organization. The study also explored the role of transformational leadership to determine its impact on the creating congruence between the LEAN culture and organizational culture. Data from the case organization was collected using triangulation method to include a 33- item survey questionnaire adopted from the GLOBE cultural survey (House et al., 2004) and interviews with members of the Value Stream Board. Data was also collected via literature studies on the topics. The results revealed that the case organization’s LEAN implementation was not fully mature/effective in the selected culture dimensions: Philosophy and Problem Solving. The Problem-Solving dimension scored an average score of 51% and while the Philosophy dimension fared better, there were clear indications that the organization was not fully oriented in this area either. This study also looked at transformational leadership and how it relates the soft side and the effectiveness of a LEAN implementation. There are many researches and studies on the topics organization culture and LEAN, so findings from this study were well supported making the study applicable to both the case organization as well as generally. From the study, several recommendations were made to encourage leaders, both in the case org and in general, to have cultural awareness when working with LEAN initiatives, within their organizations. Other recommendations made were on methods/tools available to understand, analyze and transform an organizational culture, such as the 10 step “Culture-Deciphering” process, recommended by Schein (2010). This tool, and others would assist the leader in obtaining a holistic view of their LEAN implementation and how to make it effective/mature.
Place, publisher, year, edition, pages
2017. , p. 51
Keywords [en]
Lean, organizational culture, transformational leadership, soft side
Keywords [sv]
Lean, organisationskultur, transformativt ledarskap, mjuka sidan
National Category
Reliability and Maintenance
Identifiers
URN: urn:nbn:se:miun:diva-33780Local ID: KA-V17-A1-016OAI: oai:DiVA.org:miun-33780DiVA, id: diva2:1218120
Supervisors
Examiners
Note
2017-12-04
2018-08-302018-06-142018-08-30Bibliographically approved